Tuyển dụng tư vấn bảo hiểm: Xây đội ngũ chất lượng từ đầu

Ngày tôi quyết định vào nghề này, gia đình hai bên đều cấm cản. Tôi học Quản trị Kinh doanh loại giỏi — và không ai hiểu tại sao một người học giỏi lại đi chọn nghề bảo hiểm. Bản thân tôi lúc đó cũng chưa hiểu gì về bảo hiểm cả. Chỉ có sự nghi ngờ từ những người thân nhất, và một quyết định mà tôi phải đi một mình.

Bây giờ, khi công việc chính của tôi là tuyển dụng tư vấn bảo hiểm và xây đội ngũ, tôi nhớ lại cảm giác đó gần như mỗi tuần. Vì mỗi ứng viên ngồi trước mặt tôi — dù họ không nói ra — đều đang mang trong lòng đúng cái khoảnh khắc mà tôi từng trải qua: muốn thử, nhưng xung quanh không ai tin. Và cách mình tuyển họ vào nghề sẽ quyết định họ đi được bao xa với cái quyết định cô đơn đó.

Bài này là toàn bộ những gì tôi đúc kết được về tuyển dụng trong nghề bảo hiểm — không phải để tuyển cho đông, mà để xây một đội ngũ có thể sống được với nghề.

Bức tranh tuyển dụng của ngành: đông nhưng không bền

Nếu bạn đang làm quản lý trong ngành này, chắc bạn quen với vòng lặp sau: đầu tháng đặt chỉ tiêu tuyển mới, giữa tháng chạy sự kiện tuyển dụng, cuối tháng đếm số hợp đồng đại lý ký được — rồi ba tháng sau, phần lớn những cái tên đó biến mất khỏi hệ thống.

Ngành bảo hiểm nhân thọ có một nghịch lý mà ai làm lâu cũng thấy: tuyển vào rất dễ, giữ lại rất khó. Cánh cửa vào nghề gần như mở cho tất cả mọi người — không yêu cầu bằng cấp chuyên ngành, không cần kinh nghiệm, thu nhập không giới hạn trên lý thuyết. Chính vì dễ vào, người ta tuyển ồ ạt. Và chính vì tuyển ồ ạt, chất lượng đầu vào trở thành thứ được nghĩ đến sau cùng.

Hậu quả không chỉ nằm ở con số. Mỗi tư vấn viên vào nghề rồi bỏ nghề trong sáu tháng đầu để lại phía sau ít nhất vài khách hàng mua hợp đồng vì nể — giờ thành hợp đồng mồ côi, không ai chăm sóc. Người quản lý mất thời gian đào tạo. Bản thân người đó mất niềm tin, và thường kể lại trải nghiệm không đẹp về nghề cho những người xung quanh. Làm nghề bảo hiểm nhiều năm, điều tôi thấy nhiều nhất không phải là người thất bại vì thiếu năng lực — mà là người được tuyển vào vì lý do sai, bởi một hệ thống không được thiết kế để giữ họ.

Mà thật ra, vấn đề này không phải của riêng công ty nào. Nó là bài toán chung của cả một ngành đang tăng trưởng nhanh hơn khả năng đào tạo con người của chính nó.

Nguyên nhân gốc: chúng ta đang tuyển vì con số, không phải vì con người

Đào sâu xuống dưới, tôi thấy có ba nguyên nhân gốc rễ.

Thứ nhất, tuyển dụng bị đo bằng số lượng. Khi KPI của người quản lý là “số đại lý ký mới trong tháng”, thì mọi cuộc phỏng vấn đều có xu hướng trở thành một cuộc thuyết phục. Mình không còn hỏi “người này có phù hợp không?” — mình hỏi “làm sao để người này ký?”. Hai câu hỏi đó dẫn đến hai kết quả hoàn toàn khác nhau, và chỉ một trong hai xây được đội ngũ.

Thứ hai, chúng ta bán giấc mơ thay vì mô tả công việc. Rất nhiều buổi hội thảo tuyển dụng mở đầu bằng thu nhập của top 1% — chuyến du lịch nước ngoài, danh hiệu MDRT, sân khấu vinh danh. Không sai khi cho ứng viên thấy đỉnh của nghề. Nhưng nếu đó là tất cả những gì họ được thấy, thì ngày đầu tiên đi làm — khi bị khách từ chối, khi gia đình hỏi “làm cái đó được gì” — khoảng cách giữa giấc mơ và thực tế sẽ đập vào họ mạnh đến mức phần lớn không đứng dậy nổi. Tôi từng là người ngồi ở phía bị gia đình cản. Tôi hiểu cú đập đó thật đến mức nào.

Thứ ba, không có hệ thống sau chữ ký. Nhiều nơi xem việc ứng viên ký hợp đồng đại lý là kết thúc của tuyển dụng. Thật ra đó mới là điểm bắt đầu. Một người mới không chết vì thiếu kiến thức sản phẩm — cái đó học được. Họ chết vì 90 ngày đầu tiên không ai đi cùng: không biết bắt đầu từ đâu, không có hoạt động chuẩn để bám vào, và không có ai đủ gần để kéo họ lại khi cú từ chối thứ mười làm họ muốn buông.

Hệ thống tuyển dụng 5 bước: từ chân dung đến giữ người

Đây là trái tim của bài viết này — khung tôi dùng để xây đội ngũ, đúc kết từ những lần làm sai nhiều hơn làm đúng. Nó gồm năm bước, và thứ tự quan trọng: không được nhảy cóc.

Bước 1 — Vẽ chân dung ứng viên trước khi đi tìm

Trước khi tuyển, hãy trả lời được câu hỏi: người phù hợp với đội của mình trông như thế nào? Không phải “ai cũng được, miễn chịu làm”. Chân dung đó nên có ít nhất ba lớp: hoàn cảnh (họ đang ở giai đoạn nào của cuộc đời — mới ra trường, mẹ bỉm quay lại công việc, người trái ngành muốn đổi hướng?), động cơ (họ cần thu nhập, cần thời gian linh hoạt, hay cần một sự nghiệp?), và giá trị (họ có chịu được một nghề mà kết quả đến chậm và niềm tin phải xây từng ngày không?).

Khi có chân dung rõ, bạn sẽ nhận ra một điều thú vị: số người mình cần gặp ít đi, nhưng tỷ lệ ở lại tăng lên.

Bước 2 — Xây nguồn tuyển như xây pipeline bán hàng

Tuyển dụng giống bán hàng ở một điểm: không thể trông chờ vào may mắn. Nguồn ứng viên cần được nuôi liên tục từ nhiều kênh — khách hàng cũ tin tưởng mình, người quen của đội ngũ hiện tại, cộng đồng nghề nghiệp, mạng xã hội nơi mình chia sẻ góc nhìn về nghề. Kênh nào cũng được, nhưng nguyên tắc chung là: người ta phải thấy nghề này qua con người thật của mình trước khi thấy lời mời.

Nói thật với bạn nhé — ứng viên tốt nhất tôi từng tuyển không đến từ tin đăng tuyển. Họ đến từ việc quan sát cách tôi làm nghề trong một thời gian đủ dài, rồi một ngày tự nhắn: “Em muốn tìm hiểu công việc của anh.”

Bước 3 — Phỏng vấn để sàng lọc, không phải để thuyết phục

Buổi phỏng vấn tốt là buổi mà cả hai bên cùng đánh giá lẫn nhau. Tôi luôn dành một phần buổi gặp để nói về mặt khó của nghề: tỷ lệ từ chối, thu nhập không ổn định giai đoạn đầu, ánh nhìn của xã hội. Nghe có vẻ ngược đời — ai lại đi kể xấu nghề với người mình muốn tuyển? Nhưng người rời đi sau khi nghe sự thật sẽ rời đi ngay tại bàn phỏng vấn, thay vì rời đi sau sáu tháng cùng với chi phí đào tạo và mấy hợp đồng mồ côi.

Câu hỏi tôi quan tâm nhất khi phỏng vấn không phải “bạn có bán được không?” mà là “khi bị người thân phản đối, bạn sẽ làm gì?”. Vì tôi biết chắc điều đó sẽ xảy ra — nó đã xảy ra với chính tôi.

Bước 4 — Onboarding 90 ngày: giai đoạn quyết định sống còn

Ba tháng đầu quyết định gần như toàn bộ việc một người mới có sống được với nghề hay không. Giai đoạn này cần ba thứ rất cụ thể: một lộ trình hoạt động theo tuần (tuần này học gì, gặp ai, làm hoạt động nào — rõ đến mức không phải tự đoán), một người đồng hành đi cùng những cuộc hẹn đầu tiên (không ai nên gặp khách một mình trong tháng đầu), và những chiến thắng nhỏ được thiết kế sẵn (cuộc hẹn đầu tiên, lời giới thiệu đầu tiên — trước cả hợp đồng đầu tiên).

Người mới không cần động lực. Họ cần cấu trúc. Động lực tự đến khi cấu trúc tạo ra kết quả.

Bước 5 — Giữ người bằng văn hóa, không phải bằng thưởng

Thưởng giữ được người vài tháng. Văn hóa giữ được người nhiều năm. Văn hóa ở đây không phải khẩu hiệu treo tường — nó là những thứ rất đời: cách đội ngũ phản ứng khi một người rớt chỉ tiêu, việc người quản lý có ngồi xuống hỏi “dạo này khó chỗ nào” hay chỉ nhắn “tháng này em thiếu số”, và chuyện làm nghề tử tế có thật sự được ghi nhận ngang với làm nghề giỏi hay không. Người ta rời bỏ đội nhóm trước khi rời bỏ nghề. Giữ được đội nhóm là giữ được nghề cho họ.

Những sai lầm tôi từng trả giá

Có những sai lầm trong tuyển dụng mà gần như người quản lý nào cũng mắc ít nhất một lần — tôi cũng không ngoại lệ.

Tuyển bản sao của chính mình. Mình bán tốt bằng hội thảo thì tìm người nói giỏi, mình mạnh quan hệ thì tìm người quảng giao. Nhưng đội ngũ mạnh là đội ngũ đa dạng — người trầm mà chắc, người kỹ tính làm hồ sơ đẹp, người kiên nhẫn chăm khách lâu năm. Tuyển toàn người giống mình là tự giới hạn trần của cả đội.

Nhắm mắt trước tín hiệu đạo đức vì ứng viên có tài. Tôi từng đào tạo một chị tư vấn rất giỏi giao tiếp, rất có duyên với khách. Nhưng chị có thói quen nhờ người làm dùm hồ sơ và không khai báo đúng tình trạng bệnh của khách để hồ sơ dễ duyệt. Kết quả: khách bị từ chối chi trả khi sự cố xảy ra, niềm tin đổ vỡ, chị bỏ nghề và mang tiếng theo sau. Tôi vừa tiếc vừa bực — tiếc vì chị thật sự có năng lực, bực vì một lối tắt nhỏ đã phá cả sự nghiệp và làm hại người khác. Từ đó tôi hiểu: kỹ năng dạy được, còn thái độ với sự trung thực thì gần như không. Tuyển sai người giỏi còn nguy hiểm hơn tuyển sai người dở, vì thiệt hại họ gây ra lớn hơn nhiều.

Hứa thu nhập thay vì mô tả hành trình. “Em làm tốt thì tháng vài chục triệu” — câu này tuyển được người, nhưng tuyển được người đến vì tiền nhanh, và họ sẽ đi ngay khi tiền không nhanh như hứa.

Bỏ rơi người mới sau lễ ký kết. Chụp hình, đăng bài chúc mừng, rồi để người ta tự bơi. Ba tháng sau thắc mắc sao người ta nghỉ.

Giữ người sai quá lâu. Nghe ngược với tinh thần “giữ người”, nhưng giữ một người không phù hợp — đã được hỗ trợ đủ mà vẫn không cam kết hoạt động — là không công bằng với chính họ và với cả đội. Chia tay tử tế cũng là một kỹ năng của người làm tuyển dụng.

Bắt đầu từ đâu: những việc làm được ngay tháng này

Nếu bạn đang quản lý một đội ngũ và muốn làm lại việc tuyển dụng cho đúng, đây là những việc cụ thể có thể bắt đầu ngay. Viết chân dung ứng viên lý tưởng của đội mình ra giấy — một trang thôi, nhưng phải viết ra, vì thứ không viết ra thì mỗi ngày mình sẽ tự thỏa hiệp một chút. Rà lại buổi phỏng vấn gần nhất của mình: trong đó mình nói bao nhiêu phần trăm và hỏi bao nhiêu phần trăm — nếu mình nói hơn một nửa thời gian, đó là buổi thuyết phục, không phải phỏng vấn. Soạn lộ trình 90 ngày cho người mới, chi tiết theo từng tuần, và cam kết đi cùng ít nhất ba cuộc hẹn đầu tiên của họ. Và cuối cùng, hỏi ba người đã rời đội của mình trong năm qua một câu duy nhất: “Điều gì khiến em quyết định dừng?” — câu trả lời của họ đáng giá hơn mọi khóa học về tuyển dụng.

Không cần làm hết cùng lúc. Làm một thứ cho tới nơi còn hơn làm năm thứ nửa vời.

Lắng lại một chút

Thậm chí có hồi tôi nghĩ tuyển dụng là kỹ năng của người quản lý. Càng làm lâu tôi càng thấy nó gần với trách nhiệm hơn là kỹ năng. Vì mỗi lần mình mời một người vào nghề, mình đang can thiệp vào cuộc đời của họ — vào tài chính của gia đình họ, vào cách người thân nhìn họ, vào niềm tin của họ về chính mình.

Ngày xưa, khi tôi bước vào nghề giữa sự phản đối của cả hai bên gia đình, điều tôi cần nhất không phải là lời hứa về thu nhập. Điều tôi cần là một người đi trước nói với tôi rằng con đường này đi được — và chỉ cho tôi cách đi. Tuyển dụng đúng nghĩa, với tôi, chỉ đơn giản là trở thành người đó cho một ai khác.

Đội ngũ chất lượng không phải là đội ngũ đông. Đó là đội ngũ mà mỗi người trong đó, nhiều năm sau nhìn lại, vẫn thấy quyết định vào nghề là một quyết định đúng.

Đọc thêm trong cùng chủ đề

Nếu bạn muốn hiểu sâu hơn từng mắt xích của hệ thống tuyển dụng:

Khi đã tuyển được người và muốn giữ họ sống được với nghề:

Muốn mở rộng nguồn tuyển bền vững: