Có một lần tôi đề xuất thử cách tiếp cận khách hàng online. Lúc đó tôi đang phụ trách một văn phòng trẻ, và trước khi vào bảo hiểm tôi có khoảng hai năm làm thương mại điện tử — nên tôi khá chắc là hướng đó đi được.

Đề xuất không được chấp nhận. Lý do cũng hợp lý: mô hình đang chạy vẫn đang ra kết quả.

Khoảng hai năm sau, các cách làm online xuất hiện rộng hơn trong ngành. Nhưng thứ tôi nhớ lâu nhất không phải chuyện ai đúng. Là lúc ngồi lại, tôi nhận ra mình đã mang tới một niềm tin, chứ chưa mang tới một cách đo. Tôi không đề xuất một thử nghiệm nhỏ, không nói trong bao lâu thì biết nó chạy hay không, và nhìn vào con số nào thì gọi là chạy.

Từ đó tôi bắt đầu để ý một thứ khác: không chỉ chuyện chọn làm gì, mà chuyện chọn nhìn vào cái gì trong lúc làm. Và khi lên vai trò quản lý, tôi phát hiện phần lớn cuộc họp đầu tuần của chúng ta đều đang nhìn nhầm chỗ.

Câu trả lời nhanh

Chỉ số tuần và chỉ số tháng là hai loại khác nhau, không phải một loại xem ở hai tần suất.

Mỗi tuần, bạn chỉ nên nhìn những chỉ số mà tuần này còn kịp thay đổi: số người thật sự có hoạt động, số cuộc hẹn mới đặt được, hồ sơ đang tắc ở khâu nào, phí đến hạn, và người mới đang ở tuần thứ mấy. Còn doanh số lũy kế, xếp hạng cá nhân, K2, case size trung bình — để dành cho tháng và quý. Nhìn chúng mỗi tuần không làm chúng thay đổi; nó chỉ làm cả đội căng thêm bảy ngày.

Chỉ số tuần khác chỉ số tháng ở một điểm duy nhất

Điểm khác nhau nằm ở chỗ: chỉ số tuần phải là chỉ số mà tuần này bạn còn can thiệp được.

Doanh số là kết quả của những việc đã xảy ra xong rồi. Đến sáng thứ Hai bạn mới nhìn nó thì việc tạo ra nó đã kết thúc từ tuần trước. Bạn không thể quản lý một thứ đã đóng sổ. Bạn chỉ có thể phản ứng với nó — mà phản ứng với kết quả thì gần như luôn ra cùng một câu: “cố lên, còn mấy tuần nữa thôi.”

Trước khi chọn một chỉ số vào bảng tuần, tôi cho nó đi qua bốn câu hỏi:

1. Tuần này nó còn đổi được không? Không đổi được thì không thuộc bảng tuần.
2. Nó đo hành vi hay đo kết quả? Hành vi nằm ở đầu chuỗi, kết quả nằm ở cuối. Bảng tuần nên nghiêng về đầu chuỗi.
3. Định nghĩa của nó có giống nhau giữa các phòng không? Nếu phòng này tính “hoạt động” là có gặp khách, phòng kia tính là có gọi điện, thì con số gộp lại không dùng được.
4. Nhìn xong tôi có biết gọi ai và nói gì không? Nếu không, đó là chỉ số để báo cáo, không phải chỉ số để quản trị.

Đi qua bốn câu đó, bảng tuần của tôi còn lại năm dòng:

• Số người có hoạt động thật trong tuần — không phải số người có mặt ở văn phòng, mà số người có ít nhất một cuộc gặp khách hàng thật.
• Số cuộc hẹn mới đặt được trong tuần — đây là chỉ số dẫn dắt sớm nhất. Tuần này không có hẹn mới thì hai tuần nữa không có hồ sơ, không cần chờ đến cuối tháng mới biết.
• Hồ sơ đang nằm ở khâu nào — bao nhiêu hồ sơ dừng ở khâu chờ khách quyết, bao nhiêu dừng ở khâu chờ bổ sung giấy tờ. Chỗ tắc nói cho bạn biết cần huấn luyện kỹ năng gì.
• Danh sách phí đến hạn và phí đang trễ — đây là việc còn cứu được trong tuần. Khách trễ phí có thời gian gia hạn, nhưng qua mốc đó thì sang chuyện khôi phục hiệu lực, và khi khôi phục thì mốc tính thời gian chờ và mốc xác định bệnh có sẵn được tính lại từ ngày khôi phục gần nhất, không phải từ ngày ký ban đầu. Một cuộc gọi nhắc trong tuần giữ cho khách khỏi phải bắt đầu lại đoạn thời gian đó.
• Người mới đang ở tuần thứ mấy — tuần 3 chưa có hẹn nào khác hẳn tuần 8 chưa có hẹn nào. Cái đồng hồ này chỉ đọc được theo tuần.

Và năm thứ tôi cố tình không đưa vào bảng tuần: doanh số lũy kế, bảng xếp hạng cá nhân, K2 và K13, case size trung bình, và số buổi đào tạo tôi đã tổ chức. Bốn cái đầu là kết quả hoặc chỉ số chất lượng — chúng cần một chu kỳ dài hơn mới có nghĩa. Cái cuối là chỉ số về hoạt động của chính tôi, không phải của đội.

Bảng này áp vào ai, trong hoàn cảnh nào

Không phải leader nào cũng cần đủ năm dòng.

Nếu bạn vừa lên quản lý và đang trực tiếp kèm bốn đến sáu người, bạn gần như đã biết hết những con số này trong đầu — thứ bạn cần là viết chúng ra thành một định nghĩa cố định, để tuần sau bạn so được với tuần này thay vì so với trí nhớ.

Nếu bạn đang quản một tầng ở giữa — có UM báo cáo lên, và bạn không gặp trực tiếp từng tư vấn viên nữa — thì bảng này là thứ thay cho việc quan sát. Ở tầng này, dòng quan trọng nhất không phải tổng số, mà là phân bố: mười lăm cuộc hẹn của cả phòng đến từ ba người hay từ mười người. Hai bức tranh đó cần hai cách can thiệp hoàn toàn khác nhau, nhưng trên báo cáo tổng chúng giống hệt nhau.

Nếu bạn đang ở tầng cao hơn nữa, bảng tuần của bạn nên là bảng của các trưởng phòng, chứ không phải bảng của từng tư vấn viên. Việc bạn nhìn thẳng xuống con số của một bạn tư vấn ở tầng dưới thường làm hỏng vai của người quản lý trực tiếp. Đây là một trong những chỗ mà người giỏi bán hàng hay vấp khi chuyển sang làm lãnh đạo — tôi có nói kỹ hơn trong bài lãnh đạo đội nhóm bảo hiểm: từ top producer đến team leader.

Một buổi sáng thứ Hai nhìn bằng hai bảng khác nhau

Tôi lấy một tình huống giả định để dễ hình dung — các con số dưới đây là giả định, không phải số liệu của một phòng cụ thể.

Một phòng 12 người. Hết tuần thứ hai của tháng, doanh số mới đạt khoảng 30% chỉ tiêu tháng.

Nhìn bằng bảng doanh số, kết luận là: chậm. Việc sẽ làm: họp cả phòng, nhắc còn hai tuần, đề nghị mọi người cố gắng.

Nhìn bằng bảng tuần, bức tranh khác hẳn. Trong 12 người, 5 người có hoạt động thật. Cả phòng đặt được 9 cuộc hẹn mới, trong đó 6 cuộc là của một người. Có 4 hồ sơ đang dừng ở khâu chờ khách bổ sung giấy tờ sức khỏe — đều quá một tuần. Và 3 người mới đang ở tuần thứ 6 chưa có cuộc hẹn nào tự đặt được.

Cùng một phòng, nhưng bây giờ có ba việc rất cụ thể: gỡ 4 hồ sơ đang tắc, ngồi riêng với 3 bạn mới vì mốc tuần 6 là mốc bắt đầu nguy hiểm, và tìm hiểu vì sao 7 người còn lại không có hoạt động — nghỉ, nản, hay đang vướng việc riêng.

Bảng thứ nhất cho bạn một cảm xúc. Bảng thứ hai cho bạn một danh sách người cần gặp.

Năm dấu hiệu bạn đang nhìn nhầm chỉ số

Họp đầu tuần xong, không ai có việc mới. Nếu buổi họp kết thúc bằng tinh thần chứ không bằng một danh sách tên và việc, thì thứ bạn vừa trình bày là kết quả, không phải chỉ số điều hành. Kết quả không sinh ra hành động, nó chỉ sinh ra cảm xúc.

Bạn biết ai đang dẫn đầu nhưng không biết ai đang đứng yên. Bảng xếp hạng làm nổi bật đỉnh và làm mờ phần đáy. Nhưng doanh số tháng của một đội thường hỏng ở phần đáy — ở những người đã hai, ba tuần liền không có hoạt động nào mà chưa ai hỏi tới.

Con số của hai phòng không so được với nhau. Khi bạn phải hỏi lại “phòng em tính hoạt động là gì” trước khi đọc được báo cáo, thì vấn đề không nằm ở người báo cáo. Định nghĩa chưa thống nhất thì mọi con số gộp đều là số ước lượng.

Cuối tháng bạn luôn bị bất ngờ. Nếu tuần nào cũng thấy ổn mà cuối tháng vẫn hụt, nghĩa là bảng tuần của bạn đang đo những thứ không dẫn tới kết quả. Chỉ số dẫn dắt đúng thì bất ngờ cuối tháng phải giảm dần theo thời gian.

Bạn dành nhiều thời gian làm báo cáo hơn thời gian gặp người. Đây là dấu hiệu rõ nhất. Một bảng tuần tốt phải mất ít công hơn để lập, chứ không nhiều hơn — vì nó chỉ có năm dòng, và năm dòng đó không cần chờ hệ thống chốt số.

Ba hiểu lầm thường gặp

“Nhìn doanh số mỗi tuần thì đội sẽ chạy hơn.” Thực tế, cái tăng lên là mức căng thẳng, không phải số cuộc hẹn. Doanh số là biến phụ thuộc — nó đổi khi hành vi đầu chuỗi đổi. Nhắc một người về con số họ không kiểm soát được trong bảy ngày tới chỉ làm họ thấy mình có lỗi, và người đang thấy có lỗi thường tránh mặt quản lý thay vì tìm tới.

“Nhiều chỉ số thì quản lý chặt hơn.” Một bảng hai mươi dòng thường dẫn tới không can thiệp gì, vì không biết bắt đầu từ đâu. Chi phí thật của một chỉ số không nằm ở lúc thu thập, mà nằm ở sự chú ý nó lấy đi của bạn. Năm dòng mà tuần nào cũng dẫn tới hành động có giá trị hơn hai mươi dòng đọc cho đủ.

“Chỉ số là để đánh giá con người.” Nếu đội hiểu bảng tuần theo nghĩa đó, họ sẽ bắt đầu làm đẹp con số thay vì làm đúng việc — ghi nhận cuộc hẹn chưa chắc chắn, dời hồ sơ sang tuần sau cho đủ nhịp. Chỉ số tuần là để tìm chỗ cần giúp, không phải để chấm điểm. Cách bạn mở đầu buổi họp quyết định đội hiểu nó theo nghĩa nào.

Việc nên làm tuần này

Chưa cần dựng dashboard. Ba việc nhỏ là đủ để biết mình đang đứng ở đâu:

• Mở lại biên bản ba buổi họp đầu tuần gần nhất, đếm xem mỗi buổi kết thúc bằng bao nhiêu việc có tên người cụ thể.
• Viết ra định nghĩa của từ “hoạt động” trong đội bạn, rồi hỏi hai quản lý cấp dưới viết lại định nghĩa của họ. So ba bản.
• Chọn đúng một chỉ số dẫn dắt để theo dõi trong bốn tuần tới. Một thôi.

Đoạn lắng

Có một điều tôi mất khá lâu mới nhận ra: bảng số của một người quản lý nói về người quản lý đó nhiều hơn là nói về đội.

Bảng toàn kết quả thường thuộc về người đang lo mình bị đánh giá. Bảng toàn hành vi thường thuộc về người đã yên tâm rằng kết quả sẽ tới nếu hành vi đúng. Cùng một đội ngũ, cùng một tháng, hai người sẽ chọn hai bảng khác nhau — và chọn xong thì cách họ bước vào phòng họp sáng thứ Hai cũng khác nhau.

Nên câu hỏi có lẽ không phải “chỉ số nào là đúng”. Mà là: tuần rồi, sau khi nhìn vào bảng của mình, bạn đã gọi cho ai?

Kết luận

Chỉ số tuần không phải là phiên bản thu nhỏ của báo cáo tháng. Nó là một loại khác: đo hành vi còn sửa được, có định nghĩa thống nhất, và đọc xong thì biết gặp ai.

Bốn câu hỏi ở trên đủ để bạn tự dựng bảng của mình, không cần bắt chước bảng của ai. Còn nếu bạn đang ở giai đoạn chuyển từ người bán giỏi sang người xây đội — nơi mà thói quen nhìn số cũ thường là thứ níu lại lâu nhất — thì bài tổng quan về lãnh đạo đội nhóm bảo hiểm đặt câu chuyện chỉ số này vào đúng bức tranh lớn hơn của nó.

---

Nguyễn Hoàng Khải
Làm đúng – Sống đúng
Cùng 6PLAN.vn