Những năm đầu tôi phụ trách hai văn phòng, tôi chưa có nhiều kinh nghiệm lãnh đạo. Tôi vẫn nghĩ mình đang làm tốt, vì tôi hòa đồng, ai cũng dễ nói chuyện với tôi.

Nhưng có những ngày cả buổi làm việc trôi qua trong các cuộc trò chuyện không phục vụ mục tiêu nào. Có ngày cả nhóm bị kéo theo sự bực bội của một người. Bề ngoài tôi vẫn vui vẻ. Bên trong, tôi biết mình không học được gì và cũng không tiến thêm được bước nào.

Mất một thời gian tôi mới gọi được đúng tên vấn đề: tôi đang mang thói quen của một người tự làm tốt vào một vai đòi hỏi thứ khác hẳn. Và cái tôi thiếu không phải nhiệt tình. Là ranh giới — một thỏa thuận rõ về thời gian, về trách nhiệm, và về cách mình muốn có mặt trong đội.

Câu trả lời nhanh

Nói thật với bạn nhé: từ top producer đến leader không phải là lên một bậc. Là đổi nghề.

Bốn thay đổi bắt buộc, không thay đổi nào bỏ qua được: đổi thứ bạn tối ưu, đổi thứ bạn đo, đổi cách bạn truyền năng lực, và đổi phạm vi bạn chịu trách nhiệm. Cái khó không nằm ở chỗ bạn chưa biết bốn điều này — đọc xong bạn sẽ thấy khá hiển nhiên. Nó nằm ở chỗ cả bốn đều bắt bạn chậm lại đúng vào lúc bạn đã quen chạy nhanh và chạy một mình.

Lên leader nghĩa là đổi thứ mình làm ra

Khi còn là người bán, sản phẩm bạn làm ra là hợp đồng. Bạn kiểm soát gần như toàn bộ quy trình tạo ra nó: bạn gọi, bạn hẹn, bạn tư vấn, bạn theo. Làm nhiều thì ra nhiều.

Khi lên leader, sản phẩm bạn làm ra không còn là hợp đồng nữa. Là người làm ra hợp đồng. Bạn chỉ tác động được vào năng lực, nhịp làm việc và quyết định của người khác — nỗ lực của bạn phải đi qua một lớp trung gian có ý chí riêng, hoàn cảnh riêng và tốc độ học riêng.

Đó là lý do một người bán rất giỏi có thể xây đội rất chật vật mà không hiểu vì sao. Không phải anh ta kém đi. Là anh ta vẫn đang dùng bộ kỹ năng cũ cho một bài toán đã đổi bản chất.

Thay đổi 1 — Từ tối ưu ngày của mình sang tối ưu tuần của người khác

Top producer tối ưu ngày: hôm nay gặp mấy khách, chốt được gì, tối nay theo ai. Leader tối ưu tuần của người khác: tuần này ai cần đi cùng, ai cần sửa cách mở đầu, ai đang đứng yên tuần thứ ba liên tiếp.

Thay đổi này khó vì nó đòi bạn từ bỏ cảm giác thỏa mãn tức thì. Một buổi đi cùng người mới không cho bạn hợp đồng hôm nay. Nó cho bạn một người biết làm sau ba tháng — nếu bạn đi cùng đủ nhiều lần.

Cách đo: mở lịch tuần vừa rồi ra, đếm số giờ bạn dành cho việc phát triển người khác (đi cùng, gặp riêng 1-1, huấn luyện, ngồi sửa hồ sơ cùng nhau) so với số giờ bạn tự đi bán. Không có tỉ lệ đúng cho mọi người, nhưng nếu con số thứ nhất bằng không ba tuần liên tiếp, bạn chưa làm việc của leader — bạn đang làm việc cũ trong một cái tên mới.

Thay đổi 2 — Từ đo kết quả sang đo hành vi tạo ra kết quả

Doanh số là chỉ số theo sau. Đến lúc bạn nhìn thấy nó thì mọi thứ tạo ra nó đã xảy ra từ ba tuần trước, và bạn không sửa được nữa.

Người bán sống được với chỉ số theo sau, vì họ tự biết mình đã làm gì trong ba tuần đó. Leader thì không — bạn không ở trong đầu mười hai người. Nếu thứ duy nhất bạn nhìn là bảng doanh số cuối tháng, bạn sẽ luôn phản ứng muộn, và phản ứng muộn thì chỉ còn một cách duy nhất là gây áp lực.

Cách đo: chọn bốn con số theo tuần, chỉ bốn thôi — bao nhiêu người trong đội có hoạt động, mỗi người hoạt động ra được bao nhiêu hợp đồng, độ lớn trung bình một hợp đồng, và bao nhiêu người đang đứng yên từ hai tuần trở lên. Bốn con số này nói cho bạn biết cần can thiệp vào ai, trước khi cuối tháng nói cho bạn biết bạn đã hụt bao nhiêu. Bảng nào không dẫn tới một quyết định cụ thể thì bỏ bảng đó đi.

Chuyện chọn chỉ số nào để nhìn mỗi tuần và bỏ qua chỉ số nào, tôi có nói kỹ hơn trong bài tổng quan về lãnh đạo đội nhóm bảo hiểm.

Thay đổi 3 — Từ làm mẫu sang chuẩn hóa cách làm

Đây là chỗ top producer hay vấp nhất, và vấp một cách rất thiện chí.

Bạn giỏi, nên bạn dạy bằng cách làm cho người ta xem. Vấn đề là phần lớn năng lực của một người bán giỏi nằm ở dạng ngầm — bạn biết lúc nào nên im, lúc nào nên hỏi lại, khi khách nói câu đó thì thật ra họ đang lo điều gì. Bạn làm được nhưng không nói ra thành câu được. Người mới bắt chước phần nhìn thấy, và bỏ mất phần quan trọng.

Chuẩn hóa nghĩa là biến thứ bạn làm theo bản năng thành thứ người khác đọc được, tập được và bị sửa được. Không phải để đội cứng nhắc — mà để người thứ ba vào đội không phải học lại từ đầu như người thứ nhất.

Cách đo: đo bằng thời gian, đừng đo bằng cảm giác. Người mới gần nhất mất bao nhiêu ngày để có hợp đồng đầu tiên? Người mới trước đó mất bao nhiêu ngày? Nếu hai con số bằng nhau sau một năm bạn làm quản lý, nghĩa là bạn đang lặp lại chứ chưa tích lũy.

Thay đổi 4 — Từ chịu trách nhiệm về số của mình sang chịu trách nhiệm về cách cả đội làm nghề

Khi bạn tự bán, ranh giới nghề nằm gọn trong tay bạn. Bạn biết mình kê khai thật, bạn biết mình không hứa thứ hợp đồng không có.

Khi bạn dẫn một đội, ranh giới đó bị nhân lên bằng số người — và bạn chịu trách nhiệm cả về phần bạn không nhìn thấy.

Có mấy chỗ tôi thấy đội ngũ dễ vấp nhất, thường vào cuối tháng, và thường không phải vì ai đó xấu mà vì đang gấp: ký thay hoặc kê khai thay cho khách cho nhanh; khuyên khách bỏ một hợp đồng đang có hiệu lực để ký hợp đồng mới; để một người tư vấn dòng sản phẩm mà họ chưa được đào tạo và chưa có chứng chỉ tương ứng; dồn hợp đồng của người này cho người khác đứng tên để đủ chỉ tiêu; hoặc làm cho có trong khâu tuyển dụng và khóa học bắt buộc của ứng viên.

Tất cả những việc trên đều nằm trong nhóm hành vi bị cấm. Đây là quy định chung của ngành và của bộ quy tắc ứng xử nghề, không phải nội quy riêng của một công ty nào. Và cái giá thật của chúng không rơi vào bạn — nó rơi vào một gia đình, vào đúng ngày họ cần hợp đồng đó nhất.

Cách đo: một việc nhỏ và khá chán — mỗi tháng chọn ngẫu nhiên vài bộ hồ sơ của đội rồi ngồi đọc lại cùng người làm ra nó. Không phải để bắt lỗi. Để đội biết rằng có người thật sự đọc. Đọc lại bốn quy tắc ứng xử chung của nghề trong buổi họp đầu tháng cũng mất chưa tới năm phút.

Bốn thay đổi này áp vào ai

Không phải ai làm quản lý cũng đang đứng ở cùng một chỗ.

Người vừa được đề bạt vì bán giỏi. Chịu áp lực kép: vừa giữ số cá nhân để không mất uy tín, vừa bắt đầu một việc chưa ai dạy. Bốn thay đổi trên với họ là bốn thứ phải học, không phải bốn thứ phải làm xong tuần này.

Người đã làm quản lý một hai năm mà đội vẫn dựa vào mình. Nhóm này nguy hiểm hơn, vì mọi thứ vẫn “chạy được”. Số vẫn về, chỉ là về từ chân của chính họ. Thay đổi 1 và 3 là chỗ họ đang kẹt.

Người sắp tách ra mở đội riêng. Với họ, bốn thay đổi này nên được quyết trước khi tuyển người đầu tiên, chứ không phải sau khi đã có tám người và mọi thứ đã thành thói quen.

Một phép tính để bạn tự soi

Đây là con số giả định để minh họa cách tính, không phải số liệu của một đội có thật.

Giả sử đội bạn có 12 người. Tháng vừa rồi đội làm được 300 triệu phí năm đầu. Trong đó phần bạn tự bán là 120 triệu. Sáu người có hợp đồng, sáu người không có gì.

Ba con số rơi ra từ đây: bạn đang gánh 40% doanh số đội; tỉ lệ hoạt động của đội là 50%; phần doanh số do 11 người còn lại tạo ra, chia đều, là khoảng 16 triệu một người.

Bây giờ thử một câu hỏi: tháng sau bạn bận việc gia đình hai tuần. Đội còn lại bao nhiêu?

Câu trả lời không phải 60%. Vì trong sáu người có hợp đồng tháng vừa rồi, một phần có được là nhờ bạn đi cùng, bạn gỡ tình huống, bạn ngồi vào bàn lúc khách còn lưỡng lự. Rút bạn ra, con số thật còn thấp hơn.

Đó là lý do “tự gánh” không phải một đức tính. Nó là một khoản nợ — bạn đang vay kết quả của tháng này bằng năng lực đáng lẽ đội phải xây trong chính tháng này.

Dấu hiệu bạn đang có khoảng thiếu

Không cần chờ tới lúc số rớt mới biết. Năm dấu hiệu dưới đây xuất hiện sớm hơn nhiều.

Doanh số cá nhân bạn vẫn chiếm hơn một phần ba tổng doanh số đội, sau sáu tháng làm quản lý. Ba tháng đầu thì bình thường — bạn cần giữ nhịp trong lúc chuyển giao. Sáu tháng vẫn vậy nghĩa là bạn chưa chuyển giao gì cả, chỉ đang kiêm nhiệm.

Khi đội hụt số, phản xạ đầu tiên của bạn là tự đi ký thêm vài hợp đồng. Phản xạ này rất dễ hiểu và rất hại. Nó vá được tháng này và làm hỏng tháng sau, vì nó dạy cả đội rằng cuối cùng vẫn sẽ có người đỡ.

Bạn không nói được tuần trước từng người gặp bao nhiêu khách. Bạn chỉ biết cuối tháng ai có số, ai không. Nghĩa là bạn đang quản lý bằng kết quả, và luôn muộn ba tuần.

Người mới thứ ba vẫn học theo cách ngẫu hứng như người mới thứ nhất. Không có gì được viết ra, không có gì được cải tiến. Mỗi lần tuyển là một lần làm lại từ đầu — và người trả giá cho việc làm lại đó là ứng viên.

Lịch tuần của bạn kín nhưng không có ô nào mang tên một người trong đội. Bạn bận thật. Chỉ là bận với việc của người bán, trong vai của người dẫn.

Ba hiểu lầm hay gặp

“Đội chưa chạy vì thiếu động lực.” Phần lớn trường hợp tôi gặp là thiếu nhịp và thiếu quy trình, không phải thiếu lửa. Người ta không đi gặp khách không phải vì không muốn, mà vì không biết sáng mai gặp ai, nói gì, và không có ai hỏi lại. Hiểu lầm này tốn tiền rất cụ thể: bạn đổ ngân sách vào thi đua, khí thế lên được hai tuần, rồi mọi thứ về đúng chỗ cũ — vì cái hỏng nằm ở nhịp làm việc chứ không nằm ở cảm xúc.

“Bán giỏi thì dạy được.” Người bán giỏi tối ưu cho một cuộc gặp; người dạy giỏi tối ưu cho việc chuyển năng lực sang đầu người khác. Hiểu lầm này tốn thời gian: bạn dạy ba người theo ba kiểu tùy tâm trạng hôm đó, rồi một năm sau vẫn phải ngồi dạy lại từ đầu cho người thứ tư.

“Cứ tuyển đủ người rồi tính.” Tuyển thêm khi hệ thống kích hoạt chưa chạy chỉ làm rõ hơn cái đang hỏng, chứ không sửa được nó. Cái tốn ở đây không đo bằng tiền: mỗi người vào nghề rồi rời đi trong ba tháng là một người mang theo trải nghiệm rằng nghề này không nghiêm túc.

Việc nên làm tuần này

Không cần cải tổ gì cả. Ba việc, làm trong một buổi tối là xong.

Một, tính một con số. Doanh số cá nhân bạn chia cho tổng doanh số đội, ba tháng gần nhất. Chỉ cần biết nó là bao nhiêu, chưa cần làm gì với nó vội.

Hai, mở lịch tuần tới và đặt ba ô cố định, mỗi ô mang tên một người. Không phải họp đội. Là ba cuộc gặp riêng, mỗi cuộc ba mươi phút.

Ba, viết một trang giấy: một người mới vào đội, ba mươi ngày đầu làm gì. Viết xấu cũng được. Có một trang để sửa vẫn hơn có một cái đầu đầy kinh nghiệm mà không ai đọc được.

Đoạn lắng

Có một điều tôi mất khá lâu mới chấp nhận: chuyển từ người bán sang người dẫn không phải là được thăng chức. Nó gần với việc bắt đầu lại hơn.

Thứ từng làm bạn giỏi — tự chạy, tự xoay, tự gánh — chính là thứ giữ bạn lại ở vạch xuất phát của vai mới. Và trong một hai năm đầu, bạn sẽ thường xuyên có cảm giác mình đang làm được ít hơn trước, dù mệt hơn trước.

Cảm giác đó không sai. Bạn thật sự đang làm ít việc của mình đi, để nhiều việc hơn được làm bởi người khác. Đó là toàn bộ nội dung của công việc này.

Không biết bạn có từng thử hỏi mình câu này chưa: nếu tháng sau bạn vắng mặt hai tuần, đội bạn còn lại bao nhiêu phần trăm của chính nó?

Kết lại

Bốn thay đổi — đổi thứ mình tối ưu, đổi thứ mình đo, đổi cách truyền năng lực, đổi phạm vi trách nhiệm — không phải bốn bước nối tiếp nhau. Chúng chồng lên nhau, và thường mất vài năm để đi qua.

Bạn không cần làm cả bốn trong tháng này. Chỉ cần biết mình đang đứng ở đâu trong đó, và thôi nhầm việc mình đang làm với việc mình phải làm.

Muốn nhìn toàn cảnh — từ phân tầng đội ngũ, chọn chỉ số theo tuần, cho tới xây tầng quản lý thứ hai — bài lãnh đạo đội nhóm bảo hiểm: từ top producer đến team leader hiệu quả là chỗ tôi đặt toàn bộ khung tư duy này. Bài bạn vừa đọc chỉ là một mảnh trong đó.

---

Nguyễn Hoàng Khải
Làm đúng – Sống đúng
Cùng 6PLAN.vn